クルーズビジネスは富裕層向けにターゲットを絞る

 

当社がクルーズビジネスに専念していた頃は、大手旅行会社のようにマスマーケットではなく、ラグジュアリークラスのクルーズに特化した販売会社に徹したのです。

そしてラグジュアリー・クルーズのマーケットを掘り下げ、クルーズトラベラーにとって、最も望ましい「究極のクルーズ販売会社」の姿を引き出すことであった。すなわち、更なる客層、そのライフ・スタイルを極める必要がありました。

今までの「アメリカ・クルーズ・マーケット」と言った漠然とした広い意味のクルー ズ・マーケットから、さらに焦点を、「ラグジュアリー・クルーズの世界」絞り込んで、新しいラグジュアリー・クルーズに特化したクルーズ客船社の創設を想定して、 将来の「ブランド創り」の核になる初期調査が必要になってきたのです。

これには、既存のラグジュアリー・クルーズ客船社やその客層に焦点を当て、全米の旅行代理店や業界関係者の聞き込みなども含め、多様なマーケット・リサーチが必要であった。それをまとめたのが以下の通りになります。

(1) マーケット調査の分析や聞き込み調査によると、ラグジュアリー・クルーズ業界の規模や客層のプロファイルが、より明確になった。客層が絞り込まれたラグジュアリー・クルーズには、世界周遊型で、季節に合わせた「多様な」寄港地・オプショナルツアーに加え、「船上体験」の濃厚さが、非常に重要です。

すなわち、カリブ海などのゾーン型クルーズ運航をするカジュアルやプレミアム・クルーズとは異なり、ラグジュアリー・クルーズは、長期滞在型のクルーズ旅行としてで「ワン・トリップ・ ツー・バケーション」の充実度を、極限まで高める必要がある事が重要なのです。

クルーズの場合、滞在型すなわち、食事等も含めた船上プロダクトとエンターテイメントのクオリティの高さや充実したオプショナルツアーが重要な要素となるのです。

その満足度がリピーター率を高めるのです。

クルーズ就航に伴い、多様な寄港地と、その企画力、船上におけるクルーズ旅行者の充実した滞在体験、その結果であるクルーズ乗船客の満足度による判定が事業の成功の可否を決めると言っても過言ではないのです。

(2) 長期滞留の滞在・体験型旅行の形であるがゆえに、船上での生活環境や、クルーズ乗船客が持つライフスタイル、そして、その旅行空間に存在する人間の織り成すケミストリーの「相性」が最も重要な要素を占めます。

「モノ」の質の良し悪しは、客観的要件の検証で、判断し易いが、ヒトが作り出す「サービス」 のクオリティの基準は、受け手である顧客の(ライフスタイルから来る)「主観的基準」で判断される傾向も強いのです。

したがって、船上に於ける 人間関係・構成において、社会心理学的なサイコ・グラフィックの分析も必要になった。どのような生活環境を有した従業員がクルーズ船客に接するのが良いのかなどが、船上での旅行体験(商品開発)を演出する上で、極めて重要であり、これが顧客満足度に繋がるのです。

(3)将来、企業として成長するための方向性は、2006 年以降のベビープーマー世代のコアにあり、それゆえに「長期展望」は正しいとの確信に至った。すなわち何とか、2006年までに充分な船隊(最低三隻)を確保し、その後のベビー・プーマー世代を取り込み・成長する努力が必要であるとの判断でもあったのです。

(4) 新参会社として、このアグジュアリー客船の客層を押さえるには、2 つの分野での、既存のクルーズ会社やクルーズ船客に対して、差別化・差異化を徹底して独自色を明確にして「WoW」(「ワオ」体験)と言わせる独創的で積極的な方向付けが必要であることを認識したのです。

(a) 複数のラグジュアリークルーズ会社と比較し、それぞれの特徴を理解することが重要でした。

アメリカにおけるクルーズ人口の約5%の「ラグジュアリー層」をセグメントし、彼らの趣向は何かを考え、同業他社の旅行会社やしてのラグジュアリークラスの客船を運航する会社との差異化・魅力度をいかにマーケットに、そして顧客にインパクトを与えるのです。

新しい客層は、よりアクティブな船上生活を望む傾向に気づいたのです。

一例として、次世代のコンピューター・システムの導入。船上での教養教室や良質のレクチャーも重要で、アメリカ人乗船客にとって、船上は「日常性」にあふれたもので無ければならないのです。

アメリカの言葉(英語)・通貨(ドル)・ライフ・スタイル(ハンバーガーもある)の延長であるべきだ(ホーム・アウ
ェイ・ホーム)。非日常性は長続きしないし、飽きられるといった調査結果が出た。滞在環境の充実を提案することが他社との差別化に最も大切な鍵となると判断したのです。

「ホーム・アウェイ・ホーム」

実はこの思想は日本人富裕層サービスにおいても重要な要素であることがわかったのです。

日本の言葉(日本語)・通貨(日本円)・ライフ・スタイル(ご飯に味噌汁、焼き魚定食もある)と当てはめると納得できるのです。

(b) 弊社で意外と重要な販売網(デストリビューション・システム)の構築はリピート顧客の育成に投資をしてきたのです。彼らのネットワークは旅行好きでなおかつ経済的にも余裕があることが大前提。

そして主要ターゲットなる客層に到達するまでの業界の仕掛け・ 関わりやカラクリを分析した上で、販売網(リピート顧客)を、味方に付ける必要がある。特に、クルーズ初心者にとって旅行代理店が与える影響(つまり彼らと共存共栄関係を強調、関係を確立する)は大きいものです。

(5)この様な差別化・差異化が、マーケットに周知でき、小生が描いてきた青写真が期待通りなら、クルーズ業界、特にラグジュアリー・マーケットにおいては リピート顧客の口コミを通してブランドの浸透は早いに違いないと確信していたのです。

(6) このプロジェクトにおいては最初が肝心でボタンの掛け違いは将来への禍根を残しかねない。マーケットを冷静に見極める仕掛けが重要でした。

(7) クルーズ業界において、カジュアルクラス、プレミアムクラス、ラグジュアリークラスなどのセグメントの定義が明確でない頃、ラグジュアリークルーズの雄と言えば「ロイヤル・バイキング社」であったのです。

当時の状況を知る関係筋の情報によると、ラグジュアリー・クルーズの分野において、ロイヤル・バイキング社が、必ずしも100%の支持を得ていないことを知ったのです。

その理由は以下の通りです。

・ ロイヤル・バイキング社は、このラグジュアリー・クルーズ業界で、一人勝ちの状態で有ったが、このクルーズ客船社を所有するノルウェーの親会社3社が、彼らの本業である海運業での不振でクルーズ業に対する意思の微妙な食い違いを生んでいたのです。

また、アメリカの事業推進の核であるウオレン・ タイタス社長の退社、それに加え、サービス自体が、マンネリ化し飽きられ、 且つ、他に競争がない事により、傲慢になりつつあるのです。

・リピート比率高くなりすぎ、平均船客層が 65 歳を超えていたのです。

・時代の変化に対応できるような)新しい客を取り込む仕掛けに欠ける = 船上 における旅行商品開発力の陳腐化。人材の流失により、プロダクトに貫かれていたシステムが変容し、適切なサービスに対する訴求力の欠如は否定できないものでした。

・ ロイヤル・バイキング社の親会社3社としての将来の展望(ビジョン)が、不明確な事に対して、不安を感じていたし、既に、船隊も老朽化しているにも拘らず次世代船隊像を、描ききれない所に失望していた。

プリンセス・クルーズ社による(ベランダ比率の大きい)ロイヤル・プリンセス号の投入のニュースはロイヤル・バイキング社の船隊の老朽化を、さらに、印象づけるものであった。実は、当時、ノルウェーの親会社が、同じくノルウェー資本である NCL 社(後にクロスター社)から買収などを仕掛けられ、長期的な展望を開けるような環境でなかったのです。

顧客に提供するラグジュアリークラスの客船を選ぶ際に重要なことは以下の通りです。

どうやら会社の崩壊の道を歩んでいたのだ。これらの調査を通して、私たちは、初期ブランドの構築には、下記が重要であると確認したのです。

・ラグジュアリー・マーケットに出るには、既存のブランドとの差異化がどこまで出来るかがポイントとの認識に至った。・マーケットとの接点においては、旅行代理店など販売網との共存共栄関係の 構築が不可欠との結論を出していたのです。

いずれにせよ、この業界で成功するためには、このようなハードルを越え、自社のブランド力を常に強化し、10 年後にも、この業界で定評を得るような基礎を固める事が重要と思った次第です。

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